Vom Kollegen zur Führungskraft - Teil 2/3
Kollegial bleiben und trotzdem fair führen
Sie kennen die Menschen im Team gut. Vielleicht haben Sie gemeinsam Projekte gemeistert, sich über Entscheidungen geärgert oder auch privat Zeit miteinander verbracht. Nun sind Sie für Aufgabenverteilung, Rückmeldungen und Entscheidungen mitverantwortlich. Wie lässt sich die bisherige Verbundenheit bewahren, ohne die neue Rolle zu verwischen?
Nicht auf Distanz gehen – aber die Rolle ernst nehmen
Manche neuen Führungskräfte ziehen sich zunächst stark zurück, aus Sorge, jemandem zu nahe zu sein oder unfair zu wirken. Andere versuchen, die bisherige Beziehung unverändert fortzuführen. Beides kann Unsicherheit erzeugen.
Sie müssen nicht plötzlich unnahbar werden. Wichtig ist vielmehr, die neue Verantwortung sichtbar zu übernehmen: Was Ihnen vertraulich mitgeteilt wird, behandeln Sie auch so. Entscheidungen werden nicht im Freundeskreis vorab ausgehandelt und schwierige Themen nicht aus Rücksicht dauerhaft aufgeschoben.
Ein offenes Gespräch kann den Übergang erleichtern:
„Unsere Zusammenarbeit verändert sich durch meine neue Rolle. Mir ist wichtig, dass wir weiterhin direkt miteinander sprechen.“
Fairness braucht nachvollziehbare Maßstäbe
Wenn Sie früher mit den Kolleg:innen auf Augenhöhe waren, werden Entscheidungen zu Aufgaben, Entwicklungsmöglichkeiten oder Arbeitszeiten besonders aufmerksam beobachtet. Die Organisationsforschung unterscheidet dabei, wie gerecht Ergebnisse verteilt werden und wie gerecht die Verfahren wahrgenommen werden, mit denen sie entstehen (Colquitt, 2001). Überlegen Sie deshalb, welche Kriterien Sie anwenden, und erklären Sie diese, wenn es angemessen ist.
Fairness bedeutet nicht immer, alle gleich zu behandeln. Unterschiedliche Aufgaben oder Bedürfnisse können unterschiedliche Entscheidungen erfordern. Wichtig ist, dass die Maßstäbe nachvollziehbar sind und Sie Abweichungen begründen können. Das schützt auch Sie davor, aus Gewohnheit einzelne Personen besonders zu berücksichtigen.
Kritik ansprechen, ohne die Beziehung abzuwerten
Wenn ein Problem entsteht, sprechen Sie möglichst über die konkrete Situation: Was ist passiert? Welche Auswirkung hatte es? Was erwarten Sie künftig? So bleibt das Gespräch bei beobachtbarem Verhalten und wird weniger leicht zu einer Bewertung der Person.
Gleichzeitig sollte das Team Fragen, Fehler und abweichende Einschätzungen ansprechen können. Forschung zu Arbeitsteams verbindet psychologische Sicherheit, also die Möglichkeit, zwischenmenschliche Risiken einzugehen und sich etwa mit Fragen oder Bedenken einzubringen, mit Lernverhalten im Team (Edmondson, 1999). Als Führungskraft können Sie dazu beitragen, indem Sie Rückfragen ernst nehmen und bei Kritik nicht sofort abwehren.
Wie sich eine offene Gesprächskultur im Team aufbauen lässt, begleitet unsere Teamentwicklung.
Der Rollenwechsel muss Freundschaften nicht beenden. Er verlangt aber, dass Sie Nähe und Verantwortung bewusst auseinanderhalten: persönlich zugewandt bleiben, professionell entscheiden und Ihre Maßstäbe transparent machen.
Der dritte Teil dieser Reihe wird erklären, wie Sie Aufgaben so übergeben, dass Verantwortung entsteht, wie Sie Rückmeldung geben, ohne Nähe zu verlieren, und wie Sie Ihre eigene Rolle weiterentwickeln.
Weiterführende Quellen:
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.