Vom Kollegen zur Führungskraft - Teil 3/3
Klare Vereinbarungen statt Kontrolle
Vielleicht waren Sie bisher besonders erfolgreich, weil Sie fachliche Probleme schnell selbst gelöst haben. In der Führungsrolle bleibt Ihre Expertise wichtig, aber Ihre Aufgabe verändert sich: Sie gestalten Bedingungen, unter denen andere ihre Arbeit gut erledigen können.
Aufgaben übergeben, Verantwortung mitdenken
Delegieren heißt nicht, unerwünschte Aufgaben einfach weiterzureichen. Klären Sie gemeinsam, welches Ergebnis gebraucht wird, bis wann es vorliegen soll und welche Entscheidungsspielräume bestehen. Fragen Sie auch, welche Unterstützung nötig ist.
Je nach Erfahrung und Aufgabe braucht eine Person mehr Orientierung oder mehr Eigenständigkeit. Vereinbaren Sie deshalb einen passenden Zeitpunkt für die nächste Rücksprache. Zu engmaschige Kontrollen können Selbstständigkeit bremsen, gar keine Abstimmung lässt Mitarbeitende mit Hindernissen allein. Entscheidend ist, dass der Rahmen zur Aufgabe passt.
Ein hilfreicher Selbstcheck lautet: „Muss ich das wirklich selbst erledigen, oder kann ich Ziel und Entscheidungsspielraum so klären, dass jemand anderes Verantwortung übernehmen kann?“
Rückmeldung nicht aufschieben
Feedback wirkt am stärksten, wenn es sich auf eine konkrete Situation bezieht und zeitnah erfolgt. Beschreiben Sie, was Sie beobachtet haben, welche Wirkung es hatte und was Sie sich künftig wünschen. Geben Sie auch Raum für die Sichtweise der anderen Person: Vielleicht fehlen Informationen oder die vereinbarte Vorgehensweise war nicht eindeutig.
Rückmeldung ist keine Einbahnstraße. Fragen Sie regelmäßig, ob Ihre Erwartungen verständlich sind und ob die Mitarbeitenden die Unterstützung bekommen, die sie für ihre Aufgaben brauchen. So werden Unklarheiten eher sichtbar, bevor sie sich festsetzen.
Die eigene Entwicklung mitplanen
Auch Führungskräfte müssen lernen, mit der neuen Rolle umzugehen. Die Forschung beschreibt den Übergang in eine Führungsrolle als Entwicklungsprozess, in dem neue Aufgaben und ein verändertes Selbstverständnis zusammengehören (Bolander et al., 2019; Jiang et al., 2026). Planen Sie also regelmäßige Gespräche mit Ihrer eigenen Führungskraft ein. Nutzen Sie sie, um Prioritäten, schwierige Situationen und die Grenzen Ihrer Entscheidungsspielräume zu besprechen.
Wer die eigene Führungsentwicklung strukturiert angehen möchte, findet hier Informationen zur Personalentwicklung.
Am Ende jeder Woche können drei Fragen helfen:
Was habe ich selbst übernommen, obwohl ich Verantwortung hätte teilen können?
Wo brauchte das Team mehr Klarheit?
Was möchte ich in der kommenden Woche anders angehen?
Führung entsteht nicht dadurch, dass Sie alles im Griff haben. Sie wird im Alltag erkennbar: in klaren Vereinbarungen, sinnvoll übertragener Verantwortung und verlässlichen Gesprächen.
Weiterführende Quellen
Bolander, P., Holmberg, I. & Fellbom, E. (2019). Learning to become manager: The identity work of first-time managers. Management Learning, 50(3), 282–301.
Jiang et al. (2026). Leader Role Transition: A Systematic Review and Agenda for Future Research. Journal of Organizational Behavior.