New Work: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

New Work steht als Schlagwort auf vielen Karriereseiten, wird in Führungsdiskussionen zitiert und taucht seit Monaten auch in der öffentlichen Debatte um Arbeitszeiten auf. Dabei meinen die Wenigsten dasselbe, wenn sie den Begriff verwenden. Höchste Zeit, das einmal zu sortieren.

Was New Work ursprünglich bedeutet

Der Begriff geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der ihn in den 1980er-Jahren als radikale Antwort auf die Krise der Lohnarbeit entwickelte. Bergmanns Kernthese: Arbeit, so wie wir sie kennen, mache Menschen nicht unabhängig, das Gegenteil sei der Fall. Seine Idee war keine neue Arbeitszeitregelung, sondern eine grundlegende Frage: "Was willst du wirklich, wirklich tun?"

Damit meinte er keine Bürogestaltung und kein Homeoffice-Modell, sondern eine tiefe Auseinandersetzung damit, was Arbeit für Menschen bedeuten kann, jenseits von Lohn und Pflicht.

Was die Wissenschaft daraus macht

Der Wirtschaftspsychologe Carsten Schermuly, geschäftsführender Direktor des Instituts for New Work and Coaching an der SRH Berlin University, übersetzt Bergmanns Philosophie in ein wissenschaftlich messbares Konzept: psychologisches Empowerment. Es setzt sich aus vier Facetten zusammen - dem Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und echtem Einfluss bei der Arbeit. Erst wenn diese vier Facetten zusammenkommen, entsteht das, was Schermuly "gute Arbeit" nennt.

Entscheidend ist dabei: Psychologisches Empowerment hängt nicht davon ab, ob jemand im Büro oder zu Hause arbeitet, Vollzeit oder Teilzeit. Es ist eine Frage der Qualität der Arbeit, nicht der Quantität.

Wo der Anspruch auf die Wirklichkeit trifft

Genau hier liegt das Problem. In der Praxis wird New Work häufig auf sichtbare Maßnahmen reduziert: flexible Arbeitszeiten, Homeoffice-Optionen, moderne Bürokonzepte. Das sind Werkzeuge, die hilfreich sein können, jedoch nicht das Wesentliche ersetzen.

Die Forschung zeigt sogar, dass schlecht umgesetztes New Work das Gegenteil bewirken kann: Werden Hierarchien abgebaut, ohne klare Verantwortlichkeiten zu schaffen, entsteht Orientierungslosigkeit. Wird Flexibilität gewährt ohne Vertrauen und Führung, folgen Einsamkeit und Demotivation. New Work als Kulturveränderung zu verstehen ist eben etwas grundlegend anderes als New Work als Maßnahmenpaket.

Für Kliniken, Behörden und soziale Einrichtungen ist das besonders relevant: Hier ist die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit oft von Natur aus gegeben: Menschen helfen, Gesellschaft mitgestalten. Gleichzeitig zeigt sich aber, dass New Work in diesen Bereichen häufig nicht an fehlender Motivation scheitert, sondern an Rahmenbedingungen: starre Abläufe, starke Hierarchien, hohe Taktung und wenig echte Beteiligung. Gerade im Gesundheitswesen ist New Work inzwischen ein verbreitetes Gesprächs- und Umsetzungsthema, allerdings oft mit sehr unterschiedlichen Vorstellungen davon, was damit eigentlich gemeint ist. Das kann Erwartungen wecken, die dann im Alltag nicht erfüllt werden.

Was häufig fehlt, sind Strukturen, die Selbstbestimmung und Mitgestaltung wirklich möglich machen: klare Entscheidungsspielräume, verlässliche Kommunikation, gute Schnittstellen zwischen Berufsgruppen und eine Führungskultur, die Verantwortung teilt statt nur Aufgaben zu delegieren. Wenn das nicht mitgedacht wird, bleibt New Work schnell bei einzelnen Maßnahmen stehen. Genau hier liegt der Kern: Echter New-Work-Ansatz bedeutet nicht „noch ein Tool“, sondern Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeitende Sinn und Einfluss erleben können. Das ist gerade in stark belasteten Systemen ein entscheidender Hebel.

Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

New Work zeigt sich nicht an einzelnen Maßnahmen, sondern daran, wie Arbeit im Alltag erlebt wird. Können Mitarbeitende mitgestalten? Erleben sie ihre Arbeit als sinnvoll? Und haben sie Einfluss auf das, was sie tun? Wenn diese Fragen mit Ja beantwortet werden können, ist New Work mehr als nur ein Begriff.

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Literaturempfehlungen:

Schermuly, C. C. (2021). New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitenden (3. Aufl.). Haufe-Lexware.

Sachse, K. & Manthey, J. (2026). Psychologisches Empowerment und Employee Experience im Kontext von New Work. In: New Work Reloaded. Springer Gabler. Link

MWV (2025): New Work: Zwischen Modewort und Gamechanger, DIVI Jahrbuch 2024/2025. Link